Uma vez em funcionamento, uma organização carece de monitoramento e de novos planejamentos constantes, com o objetivo de manter sua estabilidade e sustentabilidade e também aproveitar possíveis oportunidades de crescimento e/ou diversificação no mercado em que atua, além de manter-se orientada para as novas tendências do mercado e para necessidades de adaptações e inovações no setor. Para conhecer a estrutura e a realidade de cada empresa, utilizam-se diversas ferramentas de diagnóstico e formatações gráficas que exprimem as variáveis que podem ser melhoradas e/ou corrigidas aprimorando o alcance dos objetivos. Permite-se, dessa forma, o conhecimento real dos esforços para a realização dos trabalhos, identificando a necessidade e implementando mudanças em todas as suas complexas dimensões tecnológicas, humanas e organizacionais. O mercado é altamente competitivo e exigente, e não tolera processos com baixa eficiência, não mais sobrevivendo ao paradigma da visão hierárquica e funcional, pois isso gera uma empresa com ausência de visão estratégica, desconhecendo as necessidades reais dos seus clientes e fadada ao inevitável fracasso.
A Matriz Swot é uma ferramenta de análise organizacional que permite uma visão ampla da organização, exercendo um papel de extrema relevância para o ambiente organizacional. A Matriz Swot está diretamente relacionada à identificação de vulnerabilidades e oportunidades da organização tanto interna quanto externamente, no que se refere às necessidades do mercado, além de auxiliar na criação de estratégias para atender essas necessidades com mais eficiência e eficácia. Isso justifica a sua ampla aplicação nas atividades de planejamento empresarial pelo mundo.
A sigla Swot provém de quatro palavras do inglês:
S – Strengths (Forças)
W – Weaknesses (Fraquezas)
O – Opportunities (Oportunidades)
T – Threats (Ameaças)
Essa ferramenta de apoio gerencial constitui importante suporte ao planejamento, sobretudo de caráter estratégico, pois fornece grande auxílio para a organização, a fim de mapear seu perfil e conhecer seus ambientes internos e externos. No ambiente interno, essa ferramenta proporciona a capacidade de conhecer as próprias forças e fraquezas; no ambiente externo, evidencia as oportunidades relacionadas ao negócio e à organização e as ameaças potenciais, que precisam ser tratadas segundo a intensidade relativa ao sucesso do empreendimento.
No geral, a Análise Swot contribui com os planejadores na absorção de conhecimentos mais aprofundados relativos à organização e ao ambiente em que está inserida, possibilitando maior assertividade nas decisões e no estabelecimento das suas diretrizes, visando propor objetivos e metas, definir projetos, planos de ação e programar a utilização de seus recursos.
O conhecimento das variáveis do ambiente externo serve para avaliar como a empresa está e como se relaciona com ela. A análise externa é geralmente usada sob dois enfoques: para resolver algum problema imediato que exija alguma decisão estratégica – nesse caso, a interação entre empresa e ambiente ocorre em “tempo real”; e para identificar futuras oportunidades ou ameaças que ainda não foram percebidas claramente pela empresa.
Para proceder à Análise Swot com eficácia, é preciso compreendê-la sob a seguinte perspectiva:
referem-se às características positivas internas, como habilidades, recursos, know-how, equipes, domínio de tecnologias avançadas, disponibilidade de recursos em caixa, dentre outras que ajudam a atingir as metas. São características, recursos ou qualidades da organização que podem influenciar positivamente seu desempenho. Obviamente, os pontos fortes precisam ser amplamente explorados, pois se tratam da eficiência da organização. Essa ação é de extrema relevância dentro do ambiente competitivo, pois beneficia a empresa perante os seus concorrentes atuais e os eventuais novos entrantes. Seu rápido poder de mobilização operacional é um grande diferencial, permitindo que a empresa responda rapidamente às necessidades do mercado (PEREIRA, 2015).
são aquelas características negativas internas da organização que podem prejudicar a realização dos objetivos, como falta de capacidade de adaptação às mudanças, estrutura interna burocratizada, concentração excessiva de trabalhadores em fim de carreira.
aquelas características identificadas no ambiente externo como favoráveis, mas ainda assim fora do controle da organização; podem, de alguma forma, ser acessadas pela empresa, como aumento do poder aquisitivo da população, produtos em destaque sazonal, reputação organizacional favorável.
referem-se àquelas características negativas presentes no ambiente externo, e também estão fora do controle da organização; podem prejudicar a execução dos planos e o atingimento das metas e dos objetivos estabelecidos. Por exemplo: novos concorrentes dividindo o mesmo mercado, novas regulamentações, crise econômica do país, situação econômica dos clientes etc.
A seguir, veja exemplos de análise interna de uma organização após a aplicação da Análise Swot:
A maioria dos autores especializados nesse assunto explica que a Matriz Swot, quando utilizada como ferramenta estratégica, auxilia no planejamento e fornece grande diferencial competitivo, o que motiva os iniciantes a tomarem como base em seus estudos e práticas a Matriz Swot nas análises do ambiente externo e interno de uma organização, bem como no desenvolvimento de estratégias. proporcionando um planejamento estratégico muito mais assertivo.
Na sequência, exemplifica-se no Quadro 2.2 os resultados das análises do ambiente externo de uma organização, cujas informações podem ser positivas ou negativas, dependendo do momento e das características internas da organização. Uma situação pode ser negativa se a organização estiver frágil, ou positiva, caso a empresa esteja em uma situação interna favorável.
De forma geral, na visão de diversos autores e profissionais da área, o planejamento estratégico é uma maneira estruturada de alinhar-se ao ambiente externo e às mudanças do mercado, estabilizando os recursos internos, a estrutura organizacional e, por consequência, os objetivos propostos. Em uma revisão de literatura, pode-se perceber o consenso de que não é possível sobreviver sem o planejamento estratégico, sendo uma questão substancial para a existência de uma organização.
Na etapa de estruturação organizacional, o planejamento estratégico permite, de forma robusta e consolidada, visualizar as oportunidades, prevenir e tratar as ameaças e conhecer e explorar os pontos fortes e fracos. Como fruto dessa análise, torna-se possível estabelecer estratégias, projetos e ações futuras para curto, médio e longo prazos, gerando melhorias nos resultados ou na correção do curso, com alcance da competitividade empresarial.
Analisar o ambiente organizacional é um processo de investigação, compreensão e monitoramento desse ambiente para identificar as oportunidades e os riscos atuais e futuros que possam influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas. O ambiente interno é composto pelos elementos internos da organização, como trabalhadores, administradores, conhecimentos gerados, cultura organizacional, tecnologia, estrutura organizacional e instalações físicas.
Conhecer o perfil organizacional em sua totalidade é o primeiro passo para traçar qualquer tipo de ação. Coletar os dados internos requer um esforço focado nas particularidades da empresa, nos detalhes comuns e incomuns, com levantamento de características estruturais e de como elas se comportam diante dos padrões organizacionais praticados, definindo a estrutura da organização.
As análises do ambiente externo caracterizam-se pela construção da percepção do ambiente externo à organização, visando identificar oportunidades e ameaças para o funcionamento eficiente e eficaz da empresa. Essas análises do ambiente externo correspondem ao estudo dos diversos fatores e forças do ambiente, das relações entre eles ao longo do tempo e de seus efeitos ou potenciais efeitos sobre a empresa. Tais análises são baseadas nas percepções das áreas em que as decisões estratégicas da empresa deverão ser tornadas.
A dimensão estratégica da organização vincula-se à gestão na sua essência, como uma evolução natural das ideias (SENGE, 1990, p. 37). “A capacidade de aprender mais rápido que os concorrentes pode ser a única vantagem competitiva sustentável”. “A capacidade de inventar novos setores e reinventar os antigos é um pré-requisito para chegar primeiro ao futuro e uma pré-condição para permanecer na frente” (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 22).
O conhecimento do contexto geral no qual a organização está inserida faz-se primordial; há a necessidade de modelos específicos para diferentes atividades dentro de uma mesma organização, o que parece ser um ponto quase consensual entre as diversas correntes de estudo na área de estruturas organizacionais (LEWIN; VALBERDA, 1999 citado por RODRIGUES, 2014, p. 44). Nos últimos anos, e principalmente recentemente, as questões referentes à estrutura organizacional têm recebido grande atenção com o surgimento e a disseminação das ideias e conceitos referentes às comunidades de boas práticas.
Gestos e trocas de experiências pela observação – do semelhante, dos animais, de pai para filho e/ou em toda reunião de pessoas –, por mais simples que sejam, são capazes de produzir o fenômeno conhecido como “comunidades de práticas”. As comunidades estão, assim, no centro dos processos de criação e compartilhamento do conhecimento, atendendo à demanda globalizada de maior velocidade na inovação, com atenção especial ao conhecimento como ativo-chave para a criação de vantagens competitivas sustentáveis (LESSER et al., 2000, p. 18).
Cultivar as boas práticas em áreas estratégicas é um caminho eficiente para gerenciar; é um grande diferencial. Identificar as boas práticas e cultivá-las é um desafio para as organizações que desejam gerenciar de forma competitiva o conhecimento que possuem, tratando-o como um ativo intangível e uma fonte de vantagem competitiva sustentável. Como podemos observar, o conhecimento de uma organização é a soma dos conhecimentos individuais de cada funcionário.
“A capacidade de inventar novos setores e reinventar os antigos é um pré-requisito para chegar primeiro ao futuro e uma pré-condição para permanecer na frente.” (HAMEL; PRAHALAD, 1995, p. 22)
A sobrevivência, a competitividade e o crescimento de uma organização exigem criterioso estudo sobre sua estrutura e ambiente de negócio, permitindo conhecer esses dados de forma mais ampla, estabelecendo metas coerentes com os recursos disponíveis e dando sustentação à tomada de decisão. Faz-se necessário nivelar em que a tecnologia pode ser útil, pois as pessoas requerem conversação, experimentação e experiências compartilhadas com outras pessoas.
A Matriz Swot serve como ferramenta para diagnosticar variantes na estrutura relacionadas ao ambiente interno ou externo da organização. Ela fornece informações importantes na determinação das ações para a resolução dos problemas organizacionais ou para alcançar os objetivos. Essa ferramenta permite que os resultados sejam aprimorados, assegurando a sobrevivência da empresa. Com base nas informações apresentadas, assinale a alternativa correta.
O processo responsável por identificar a realidade situacional de uma empresa é conhecido como “Diagnóstico Organizacional”. Ele tem a função de mapear todo o processo organizacional, partindo de itens como bases de fundação, ramo de atuação, missão, visão, valores e, por conseguinte, planejamento estratégico, estratégias implementadas e resultados alcançados. Dessa forma, obtém-se um mapeamento do estado atual da empresa e identifica-se as possíveis mudanças necessárias para o aprimoramento e/ou correção de algum caminho tenebroso que esteja porventura surgindo.
O Diagnóstico Organizacional pode ser definido como o processo pelo qual se busca obter uma avaliação do estágio atual em que se encontram as práticas de gestão empresarial tanto do ponto de vista da interação dos indivíduos com a organização e seus consequentes resultados quanto do ponto de vista dos clientes, visando obter a melhor condição para maximização do potencial humano da empresa.
A figura a seguir refere-se a uma metodologia de diagnóstico operacional utilizada para levantar informações, classificá-las e direcionar esforços para solucionar os pontos mais relevantes. Mostra-se, na figura, um exemplo de fluxo de processo de Diagnóstico Organizacional desenvolvido e aplicado por este autor em consultorias realizadas com esse intuito. Esse mapa é entendido como um “macroprocesso” de Diagnóstico Organizacional, cujos detalhes são conhecidos no desenrolar das análises:
Essa análise aplica conhecimentos, técnicas e esforços para identificar a aderência e a interação dos indivíduos com a organização, além da forma como ocorrem as transferências de esforços no sentido de satisfação das necessidades mútuas. O objetivo final é a obtenção dos níveis de realização tanto dos indivíduos quanto dos objetivos das organizações.
O processo administrativo de diagnóstico pode ser visto como um dos mais complexos, uma vez que exige grande dose de sensibilidade situacional da organização por parte de quem o executa. Trata-se, portanto, de um trabalho de análise cuidadosa que busca detectar os sintomas encontrados e suas causas, dando-lhes o sentido necessário ao entendimento não apenas dentro da organização, mas também em todo o ambiente relacional, num quadro inteligível e coerente, a fim de servir de base para um futuro plano de ação.
O instrumento de diagnóstico constitui-se num primeiro momento de análise administrativa, considerando-se uma consultoria ou assessoria empresarial. Essa etapa tem inúmeras vantagens, sob a perspectiva de vários autores, mas é preciso reforçar que nenhuma forma organizacional é perfeita; cada qual apresenta pontos fortes e fracos para os quais mecanismos compensatórios têm que ser encontrados. A eficiência de uma organização aumenta quando se aprende a diagnosticar suas próprias forças e fraquezas. (ARAÚJO 2016, p. 43)
Ao realizar o Diagnóstico Organizacional, torna-se possível conhecer a organização como um todo, seus macroprocessos, processos e atividades (entradas e saídas). Uma vez mapeados, conhecidos e compreendidos todos os processos internos e externos da organização, torna-se possível a implementação da Gestão por Processos. A Gestão por Processos tem sido um importante método utilizado como ferramenta para melhorar o desempenho operacional.
A figura a seguir exemplifica o fluxo de processos de uma empresa de distribuição de vendas on-line. Seu processo se inicia e finaliza no cliente, com duas possibilidades de finalização, o que pode servir de objeto de estudo para compreendermos os macroprocessos, os processos e as atividades de uma empresa:
Mapeamento organizacional é uma atividade de identificação e registro dos macroprocessos de uma organização, a fim de aplicar a Gestão por Processos e conhecer as diversas interações entre setores, funções e atividades. Assinale a alternativa que melhor corresponde a esse processo:
De acordo com Araújo (2011, p. 11), o surgimento de novos ingredientes na gestão das organizações forçou mudanças, transferindo a essência dos estudos organizacionais para as análises dos processos em toda a sua esfera, incluindo processos críticos e de sucesso. Para o autor, a intenção principal era dar formato e contorno mais visível para algo subjetivo na época. As condições ambientais causam transformações no interior das organizações e, seguindo esse método, torna-se possível integrar as diferentes unidades e seus subsistemas.
“A decisão será tomada com base, certamente, na competência técnica de cada pessoa envolvida e, também, em condições de cunho político, econômico e social, nos termos das estratégias definidas pela administração superior” (ARAÚJO, 2011, p. 14). Neste estudo, veremos uma metodologia baseada em seis fases: conhecimento da organização, seleção do processo, mapeamento do processo, análise do processo, estabelecimento de mudanças e implementação e monitoramento do processo.
Antes de avançar, vamos compreender o conceito de “processo”. Para a norma ISO9000 (2000), processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas que ocorrem em um período de tempo, produzindo um produto ou serviço final ou intermediário. Para Araújo (2011, p. 14), é uma “sequência de atividades que segue um cronograma preestabelecido, em que os recursos envolvidos e o ponto almejado se apresentam de forma simples e nítida”.
Processos são uma sequência de atividades que seguem um cronograma preestabelecido e que devem extrapolar as necessidades dos clientes. Estabelecem sempre uma relação entre “entrada, transformação e saída”, uma vez que obrigatoriamente deve ocorrer alguma transformação no produto quando este sofrer ação de algum processo, até para que se justifique sua existência. Não possuem vínculo direto com a hierarquia da empresa, imperando o espírito de equipe (ARAÚJO, 2011, p. 15).
Araújo (2011, p. 16) define a Gestão por Processos como planejamento, organização, direção e controle dos esforços e recursos existentes na organização, caracterizando-se uma gestão mais específica, na qual se busca efetividade, com a pretensão de aprimorar o desempenho organizacional e, por consequência, os resultados. Afirma ainda que é necessário o “desenho dos processos”, pois representações gráficas possibilitam melhor análise tanto dos desenhos quanto das informações disponibilizadas sobre atividades, setores e profissionais envolvidos.
Nas organizações que optam pela Gestão por Processos, suas atividades passam a ser analisadas não em termos de departamentos, funções ou produtos, e sim de processos de trabalho, ou seja, grupo de atividades necessárias para conformar e/ou agregar valor ao produto final de alguma maneira. Esses modelos aprimorados de gestão da organização passam a permitir um atendimento mais eficaz às necessidades dos clientes e maior aderência às estratégias, além de suas permanentes atualizações.
Uma organização orientada pela Gestão por Processos possui uma estrutura diferenciada das tradicionais. Os gestores respondem pela transformação que a sua equipe causa no produto, e não pelo seu departamento. Para tanto, é imprescindível que o conjunto de atividades seja refletido de forma positiva no produto, e este, por sua vez, na essência da organização (na sua missão) e na qualidade do trabalho final (cliente).
A administração dos diferentes processos do negócio de uma organização é tarefa essencial para o sucesso da empresa, e é o que assegura sua sobrevivência; entretanto, por vezes os gestores não alcançam êxito na gestão dos seus recursos e projetos. Faz-se necessário para todo gestor, portanto, conhecer e compreender os conceitos envolvidos e diferenciá-los, a fim de obter sucesso nos empreendimentos a ele confiados:
a) Atividade – é a ação executada sobre o produto, ou seja, é a ação que dá suporte aos objetivos da empresa. Pode ser relacionada como “o que” será feito e “como” isso será feito ao longo dos esforços de transformação.
b) Tarefa – representa o fluxo de trabalho necessário e suficiente para que cada processo da organização seja executado; conjunto de atividades de processos, mas em um nível superior de detalhamento. Adicionalmente, as tarefas demonstram as atividades sequenciais e também interdependentes.
c) Processos – são as atividades sequenciais que agregam valor ao produto de alguma forma; recebem entradas (insumos, informações, componentes, matérias), transformando-as em resultados (produtos ou serviços, finais ou intermediários) para a empresa. Os processos devem ter começo e fim determinados, além de ser representados e compreendidos como ações lógicas e claras para gerar os resultados de forma independente. Os processos dentro de uma empresa têm procedimentos repetitivos e, por essa razão, permitem seu monitoramento, podendo, como consequência, ser melhorados. A seguir, alguns exemplos de processos:
· Pagamento de fornecedores
· Venda de produtos
· Compra de materiais
d) Macroprocesso – forma representativa utilizada pela organização para agrupar certa quantidade de atividades (processos) inter-relacionadas; meio pelo qual a organização reúne os grandes conjuntos de atividades para agregar valor ao produto e cumprir a sua missão. Inseridas nos macroprocessos estão as funções principais da organização, e é essencial e necessário que elas estejam alinhadas aos objetivos organizacionais da empresa.
Um macroprocesso pode ser representado conforme a Figura 2.5. O número 1 pode indicar o processo “Comprar”, o número 2, o macroprocesso “receber”, o número 3, o macroprocesso “produzir”, o número “4”, o processo entregar e, o número “5”, o macroprocesso “pagar”. Um responsável representa determinada área “dona” do processo; entretanto, os macroprocessos podem receber colaborações de várias áreas e funções ou especialidades, como, por exemplo: a área solicitante emite a descrição do item a ser comprado, que é validada pela área de engenharia, que agrega ao pedido o número de série e o desenho do item, com todas as características físicas e químicas do produto. A área de suprimentos executa a aquisição; a área financeira, no Contas a Pagar, realiza o pagamento; na sequência, a área de recebimento recebe e examina o produto segundo as especificações do pedido. Da mesma forma funcionam todos os outros macroprocessos, como um conjunto amplo de processos e atividades agrupados, conforme o próprio nome (“macro”) diz.
Processos existem em todas as organizações, independentemente de estrutura, tamanho ou segmento. Mesmo que não sejam conhecidos, os processos existem em qualquer ambiente; seu conjunto corresponde aos caminhos necessários para atingir algum objetivo. Assinale a alternativa que melhor corresponde à definição de “processo”:
Todas as empresas e organizações afins possuem processos; podem ser bem ou mal definidos, mas eles existem. O esforço para conhecê-los e melhorá-los é chamado de modelagem de processos “AS IS” (como é, ou como está). É o levantamento de dados do estado atual de uma empresa, área, departamento ou algum produto. Existem diversas formas e ferramentas para realizar esse trabalho, como o MFV (ou VSM), mundialmente conhecido nas indústrias de transformação, e o BPM, mais utilizado nos processos de gestão. Contudo, do ponto de vista dos processos, todas as ferramentas buscam e revelam a mesma coisa: “AS IS”.
A importância de realizar um mapeamento do processo atual, segundo Rodrigues et al. (2011, p. 3), é a obtenção de uma visão geral e detalhada do processo, que conscientiza e envolve todas as pessoas que com ele se relacionam; além disso, auxilia na reorganização dos esforços, identifica possíveis falhas de gestão e/ou execução das atividades e, de forma primordial, lista e classifica as atividades essenciais que agregam valor ao produto final, as que são atividades complementares, as que não agregam valor e aquelas desnecessárias. Essas duas últimas são as que causam a maioria dos prejuízos para as organizações.
A modelagem de processos “AS IS” pode ser definida como o trabalho de descrição, levantamento e documentação da situação atual do processo, representando-o em um diagrama com legendas descritivas, facilitando seu entendimento com anotações futuras de novas informações e detalhes com os quais todos os envolvidos podem contribuir. Nessa mesma oportunidade, levantam-se também as necessidades de mudanças, os problemas ou fragilidades, bem como as oportunidades de melhoria de desempenho do processo.
Mesmo que haja consultoria ou mentoria para a execução desse trabalho de investigação e registro, é de extrema necessidade que as pessoas envolvidas no processo participem para assegurar que nenhuma informação ou conhecimento empírico (e até informal) se perca. Uma forma bastante eficaz, portanto, é que o mapeamento dos processos seja feito como uma simulação de trabalho, para que as pessoas relatem o processo como se estivessem ensinando alguém novo na função a executá-lo. Objetiva-se, por conseguinte, levantar toda a informação aderente ao processo de uma única vez.
A figura a seguir exemplifica uma inscrição de processo, bastante comum para descrever cada atividade em um nível de detalhamento suficiente para seu entendimento, e que torne possível a compreensão por um eventual aprendiz, a fim de que saiba executar a atividade com todos os detalhes:
É fundamental que o processo seja documentado detalhadamente e que seu “fluxo” tenha todos os elementos correspondentes na estrutura macro de processos da organização, representando assim a sua Cadeia de Valor. O trabalho de mapear processos é uma atividade gerencial que permite compreender cada etapa do funcionamento, possibilitando melhorá-las; aprimora-se os resultados existentes ou tende-se a inovar, implantando novas estratégias.
A padronização é o resultado de um trabalho de modelação. Para isso, é necessária a utilização de simbologia própria e anotações dos detalhes. O mapeamento e a modelagem de processos referem-se à elaboração de um fluxograma para cada processo, com a intenção de melhorar e padronizar a compreensão de toda a organização. Como resultado do mapeamento de processos, é possível atuar sobre cada etapa para:
De forma geral, o mapeamento de processos consiste na construção de fluxogramas, gráficos de implantação ou outro tipo de metodologia que possa mostrar as etapas produtivas desenvolvidas por cada funcionário e como cada uma se relaciona com o trabalho dos outros no processo. Ele possibilita, portanto, identificar, priorizar e entender problemas que muitas vezes passam despercebidos na rotina diária e na repetição das tarefas executadas.
Fluxos de processo podem ser definidos como uma cadeia de ações interdependentes que colaboram para o mesmo fim e se complementam. Todo fluxo de processo funciona com entradas, atividades de transformação e saídas. O fluxo de um processo define e estrutura como as informações e atividades devem ocorrer, suas dependências, interações e resultados esperados. É justamente a partir desses resultados esperados definidos no fluxo que se instauram os indicadores de processo, estudados adiante.
Na procura por melhores resultados e maior efetividade nas etapas de produção, os gestores buscam no mapeamento de processos uma modelagem do fluxo de atividades visando ganhos de eficiência, aprimorando a competitividade e consolidando o melhor desempenho. Para que isso aconteça, é necessário padronizar processos, pois eles são a base para uma gestão estratégica.
Conhecer e mapear um processo não é uma tarefa tão trivial, pois os processos são repetitivos, e podem ocorrer vários deles ao mesmo tempo, permitindo a incidência de pequenos (ou não) erros e falhas devido ao desconhecimento de detalhes na sequência das tarefas por parte dos gestores, à utilização de recursos inadequados, à falta de percepção das facilidades necessárias à execução ou até mesmo à falta de visão sistêmica e à inabilidade de lidar com as pessoas envolvidas e suas resistências e dificuldades.
Na realidade organizacional, o que se encontra é uma rede de diversos fluxos de processos que interagem, se complementam ou se cruzam, como uma teia de processos na qual cada colaborador executa as tarefas como parte complementar, seguindo uma lógica sequencial (fluxo) com o objetivo de atingir o produto final com eficácia e com a máxima eficiência produtiva possível. Sob essa ótica, os fluxos de processos direcionam os esforços, além de integrar e facilitar a comunicação entre os agentes envolvidos de uma empresa.
A figura a seguir é um exemplo de fluxo de um processo de Diagnóstico Organizacional. Ela espelha que, para aumentar a efetividade, executa-se a análise por produto ou macroprocesso:
“Diagrama” é o gráfico ou uma representação gráfica cujo intuito é representar uma ideia, um caminho ou uma sequência de caminhos ou ações. O diagrama pode apresentar os vínculos existentes entre os diversos elementos que compõem um sistema ou um conjunto; nesse formato, é chamado de “Diagrama de Fluxo de Processo” (Process Flow Chart), ou simplesmente “Fluxograma”, e deve mostrar os elementos e suas relações entre si.
De forma geral, um diagrama de fluxo nada mais é do que um desenho representando os passos de um procedimento ou de uma sucessão de tarefas necessárias para chegar a algo. Os diagramas de fluxo apresentam figuras, linhas e setas que correspondem às ligações e interações entre os elementos. Com diversas setas e blocos, constrói-se o diagrama de fluxo da esquerda para a direita (chamado de diagrama horizontal) ou de cima para baixo (diagrama vertical).
Veja um exemplo de aplicação: um fluxograma de processo de produção de uma fábrica é um tipo de fluxograma que ilustra as relações entre os seus componentes principais. Nesse caso, é chamado de “Fluxograma de macroprocesso”, sendo utilizado para documentar, melhorar ou modelar um novo processo. Para desenhar um fluxograma, utiliza-se uma série de símbolos e notações visando registrar e descrever um processo.
Os símbolos de um fluxograma podem variar dependendo da sua aplicação – no presente caso, utiliza-se a simbologia de fluxograma de processos de gestão; eles também podem ser representados de forma manual (desenho à mão livre), que é uma modalidade bastante simples, ou ser profissionais, com detalhes expansíveis e executados com softwares. Configura a figura a seguir:
De forma bastante simplificada, o diagrama de processo de gestão acima utiliza os ícones básicos de um fluxograma de processo de gestão, ou BPM (Business Process Management): os círculos representam início (entrada) e fim (saída) de um processo; os retângulos representam etapas em que ocorre alguma transformação, agregação de informações, novos componentes etc. ao produto; os losangos representam estágios de decisão, ou seja, verificar se a etapa anterior está entregando um produto conforme o esperado: se sim, segue o fluxo no sentido principal; se não, segue um caminho diferente, que pode ser um descarte ou um retrabalho no produto.
A seguir, veja um fluxo de um processo de pedir pizza em uma pizzaria perto de regional. Na situação em questão, há uma variável: o sabor escolhido “pode não estar no menu”; nesse caso, solicita-se auxílio ao atendente para obter exatamente o sabor pretendido. A representação gráfica utilizada é a padrão, ou seja, a mais aplicada para processos de gestão; ela foi desenhada em software (Microsoft Word), com as devidas legendas de processo:
No exemplo apresentado na Figura 2.9, observa-se que existe uma tomada de decisão por parte do cliente (desnecessária) que está atrasando o processo, dado que o sabor de sua preferência não consta no cardápio, o que atrasa sem necessidade o processo como um todo. Reflita: se a pizzaria tem condições de atender ao pedido do cliente, por que o sabor não consta no cardápio, gerando uma ocupação extra para o atendente? Decisão: incluir no cardápio o sabor? deixar de produzir para atender à solicitação do cliente? Qual resposta estará mais alinhada com a missão e a visão da organização?
Em qualquer lugar ou espaço das nossas vidas é possível realizar uma modelagem de processos, entender como os recursos estão sendo utilizados e, por vezes, aplicar melhorias. Em casa, isso acontece ao desempenhar atividades corriqueiras, que não passam de processos repetitivos. No trabalho, de forma espontânea, pode-se realizar pequenos esforços para aprimorar os processos e torná-los mais produtivos. Sun Tzu desenhava no chão, com a sua espada, todas as situações de conflito que encontrava; assim ele podia ter seu diagrama de fluxo representado e estava mais apto a tomar decisões mais acertadas. Faça o mesmo!
Fonte: QueConceito ( on-line ).
Fluxo é uma coleção de atividades em sequência. Os fluxos estão presentes em praticamente todas as esferas sociais; nos ambientes organizacionais, referem-se à forma como as empresas realizam a sua missão. A representação desses fluxos é chama de fluxograma. Sobre fluxograma, é correto afirmar que:
Ano: 2000
Comentário: Esta é uma animação britânica com muito conteúdo sobre forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Ela conta a história de uma galinha que decide fugir do galinheiro após descobrir que seu futuro é virar comida. A galinha e seus amigos vão viver várias aventuras para conseguir alcançar seus objetivos. O filme é interessante para os administradores, pois trata de temas como trabalho em equipe, estratégia e criatividade.
Markus Hofrichter
Tipo: eBook
Comentário: Segundo as palavras do autor, a ferramenta Matriz Swot é excelente para desenvolver e entender uma organização ou situação, ou até um ou vários processos de todos os tipos de negócio. As quatro abordagens-chave da matriz permitem uma análise estratégica de qualquer seguimento; após os resultados, pode-se executar as sábias dicas do “Rei da estratégia Sun Tzu” em seu mundialmente conhecido livro A arte da guerra : “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças” (Sun Tzu).
Rubens Cavalcanti
Editora: Brasport
ISBN: 9788574528564
Comentário: Descreve passo a passo o desenvolvimento de uma modelagem de processos, apresenta técnicas e ensina como utilizá-las. O autor contempla a modelagem desde a concepção até os resultados finais.
Esta unidade mostrou que, para montar um projeto de melhoria para ser implementado em uma organização, é necessário conhecê-la intimamente. Para conhecer a organização em nível de detalhes, utiliza-se diversas ferramentas, como Swot e mapeamento e modelagem de processos; obtém-se, então, o fluxograma de processos da organização (quando se tratar de um macroprocesso) ou o fluxograma de determinado processo que se deseja trabalhar para aprimorar ou para corrigir importantes falhas que estejam causando perdas nos resultados finais. Todo o processo de melhoria, porém, deve ser executado com a participação dos envolvidos, a fim de que haja registro, inclusive dos conhecimentos informais adquiridos ou desenvolvidos pelos operadores dos processos, que podem ser benéficos ou até mesmo maléficos para os resultados finais.
ARAÚJO, L. C. G. de. Organização, sistemas e métodos e as tecnologias de gestão organizacional : arquitetura organizacional, benchmarking, empowerment, gestão pela qualidade total, reengenharia. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2011.
ARAÚJO, L. C. G. de. Gestão de processos : melhores resultados e excelências organizacionais. São Paulo: Atlas, 2016.
FERRELL, O. C.; HARTLINE, M. D. Estratégia de Marketing . Tradução: All Tasks e Marlene Cohen. 4. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009.
PEREIRA, M. F. Planejamento estratégico : a contribuição da estrutura organizacional para o processo de implementação da estratégia. São Paulo: Atlas, 2015.
QUE CONCEITO. Diagrama de fluxo . Disponível em: < https://queconceito.com.br/diagrama-de-fluxo >. Acesso em: 20 jul. 2019.
RODRIGUES, R. et. al. Mapeamento do Fluxo de Valor – MFV (ou VSM) . 2011. Disponível em: <https://www.slideshare.net/Romante/mfv-workshop>. Acesso em: 20 jul. 2019.