As organizações constituem sistemas complexos, devido a isso, elas se dividem para atingir objetivos diferenciados. Existem desafios internos e externos que as organizações precisam lidar. Segundo Chiavenato (2009), as organizações ocupam três níveis e é vital a compreensão das diferentes complexidades exigidas das pessoas que ocupam cada um deles. Os níveis apresentados pelo autor são:

• Nível estratégico: também é chamado de nível institucional. Esse nível é responsável pela definição de objetivos e estratégias da empresa. Além disso, é o responsável pelas principais decisões. Relaciona-se com a realidade externa da organização, por isso, lida com muitas incertezas, assumindo riscos diante da imprevisibilidade do mundo externo.
• Nível intermediário: esse nível também recebe o nome de mediador ou gerencial. Ele articula a informação provinda do nível estratégico com o operacional. Liga o topo com a base da pirâmide organizacional. É o responsável pela escolha e a captação dos recursos necessários para um objetivo organizacional e cuida para a distribuição do que foi produzido em diversos segmentos do mercado. Ele é composto pela média administração da organização, isto é, por profissionais especializados com poder de decisão que se restringe ao nível operacional. Os órgãos desse nível transformam as estratégias em programas de ação.
• Nível operacional: também é chamado de nível técnico. Esse nível relaciona-se com os problemas ligados à execução cotidiana e eficiente das atividades e operações. É orientado para ações de natureza técnica, com os materiais a serem processados e com a cooperação de especialistas. É a área encarregada de programar e de executar as tarefas e operações básicas da organização. Envolve o trabalho básico ligado à produção de bens ou serviços da organização. Ao lidar apenas com o ambiente interno da organização, o nível operacional precisa receber rígida programação cotidiana, baseada na certeza e na previsibilidade de seus processos.

Embora, na prática, não haja uma nítida separação entre os níveis, Chiavenato (2009) recomenda-nos compreender as suas necessidades organizacionais, como a quantidade de informações e a previsibilidade que os marca cada um deles, para que se consiga perceber o perfil de pessoal que cada nível exige.

Dutra (2002, p. 48) demonstra a relevância das pessoas para a obtenção do sucesso organizacional:

Cabe às empresas criar o espaço, estimular o desenvolvimento e oferecer o suporte e as condições para uma relação de alavancagem mútua das expectativas e necessidades. A empresa não conseguirá fazê-lo sem estar em contínua interação com as pessoas e, ao fazê-lo, conseguirá alavancar sua competitividade por meio das pessoas.

Todos os níveis organizacionais exigem pessoas qualificadas e motivadas. Conhecer os desafios de cada nível é fundamental para que se possa abastecer a empresa de acordo com suas necessidades e particularidades.

Gestão de pessoas e o Recrutamento e Seleção

A gestão de pessoas já foi chamada de administração de recursos humanos. Embora ainda existam autores, como Chiavenato (2009), e empresas que usam essa designação, ela tende a ser substituída, pois não podemos considerar que os seres humanos sejam meros recursos. A gestão de pessoas visa desenvolver o capital humano de uma organização. Para que seja mais eficiente, a gestão de pessoas é dividida em várias subáreas, como, a área de recrutamento e de seleção.

Se falamos em conhecimento sistematizado sobre as organizações, precisamos identificar a definição de recrutamento e de seleção. Araújo (2006)  expõe que recrutamento e seleção são atividades que estão interligadas, dificilmente separadas, porém com resultados finais diferentes. Milkovich e Boudreau (2000) definem recrutamento como o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para, posteriormente, serem contratados. Araújo (2006) destaca que a palavra-chave do recrutamento é identificação. O autor também alerta que o recrutamento não deve ser confundido com a atração de candidatos. A função do recrutamento é suprir, adequadamente, o processo de seleção.

Ao planejar a atividade de recrutamento, quatro perguntas devem ser feitas, conforme Milkovich e Boudreau (2000):

Ao conhecer a necessidade organizacional será possível compor o perfil profissional desejado.

Os autores salientam, ainda, que todo recrutamento é um processo bilateral, ou seja, a organização opta por uma pessoa para preencher um cargo ou para desenvolver certa competência, mas a pessoa contratada também opta por se candidatar àquela determinada organização. A convicção dessa escolha, por parte dos candidatos, é fundamental, principalmente para os profissionais que procuram organizações que tenham credibilidade suficiente para “emprestar” sua competência técnica. Os talentos também definem o lugar que querem e que não querem trabalhar.

Agora, falemos um pouco sobre o processo de seleção. Milkovich e Boudreau (2000, p. 17) explicam que “deve-se selecionar quem mais se adequar à realidade e demandas da empresa”.  Com um bom planejamento, a chance de recrutar e de selecionar o candidato mais adequado, naquele momento, para a empresa, é maior. Sem planejamento adequado, dificilmente será possível chegar a um bom resultado final. Caso o recrutamento não atender bem à seleção, um novo recrutamento deve ser realizado, com o custo do retrabalho. Snell e Bohlander (2010, p. 208) conceituam a seleção como um processo “de escolha de indivíduos com qualificações relevantes para preencher as vagas abertas existentes ou planejadas”.

Os autores nos orientam que, embora a responsabilidade de recrutamento e de seleção seja do departamento de gestão de pessoas, o gerente de linha, isto é, que trabalhará próximo ao profissional a ser contratado, é quem costuma tomar a decisão final sobre a contratação, com o apoio do departamento de gestão de pessoas.

Nesse sentido, o papel da gestão de pessoas é ensinar o gerente de linha a entender os objetivos, as políticas e as práticas de seleção. Os responsáveis pelo recrutamento e pela seleção devem caminhar juntos com os gerentes de linha, para conhecer o ambiente que receberá o novo funcionário e definir o perfil mais adequado. Com isso, o trabalho em conjunto da gestão de pessoas com o setor específico permite obter melhores informações sobre o cargo e a liderança imediata, o que é essencial para a melhor tomada de decisão (SNELL; BOHLANDER, 2010).

Caro(a) aluno(a), conforme vimos na seção anterior, um processo de recrutamento e de seleção eficiente depende de duas etapas: a análise de cargos e o planejamento de pessoal. A partir de agora, focaremos no recrutamento de pessoas. O recrutamento é dividido conforme a fonte. Há o recrutamento interno e o externo.

O modo de classificar e de compreender o processo de recrutamento e de seleção varia de acordo com cada pesquisador. Dutra (2002, p. 81-82) concebe o recrutamento, sob a designação de captação de pessoas, como: “toda e qualquer atividade da empresa para encontrar e estabelecer uma relação de trabalho com pessoas capazes de atender a suas necessidades presentes e futuras”. O recrutamento impõe à empresa consciência de suas necessidades para que saiba quem e aonde procurar.

Veremos, na sequência, os tipos de recrutamento (interno e externo), com suas características que, a depender do contexto, podem ser vantagens ou desvantagens.

Recrutamento Interno

Para entender o recrutamento interno é válido recorrer a Pontes (2010, p. 107), que afirma que o recrutamento “interno é o preenchimento das vagas por meio da promoção ou transferência de funcionários da organização. É a valorização dos recursos humanos internos. É a colocação em prática do plano de sucessão”. Cabe ao recrutador avaliar as vantagens e as desvantagens desse tipo de recrutamento, para decidir se é viável ou não. Uma das vantagens do recrutamento interno é que motiva os funcionários “da casa”. O recrutamento e a seleção interferem na motivação dos funcionários, porque efetivam a política de valorização dos profissionais, internamente, culminando na busca por excelência.

Pontes (2010, p. 107) também expõe que a “contratação do melhor candidato externo não garante que o seu desempenho seja bom, visto que uma série de variáveis, ligadas a sua adaptação à empresa, exerce poderosa influência sobre seu desempenho”. Com o recrutamento interno elimina-se um problema comum da contratação externa, que é a não adaptação do novo funcionário à cultura da empresa.

Esse risco existe porque o funcionário contratado externamente traz para a nova empresa “valores profissionais, métodos de trabalho, estilos de liderança, crenças, que às vezes se chocam com aqueles preconizados pela organização” (PONTES, 2010, p. 108). Outras vantagens do recrutamento interno são: (a) o tempo de ambientação é menor; (b) o processo é mais rápido; e (c) o processo é mais econômico. Há, também, desvantagens para as organizações em recrutar internamente. A baixa renovação de ideias é uma das principais.

Os instrumentos para o recrutamento interno são o planejamento de pessoal e o concurso interno. Pontes (2010) alerta para que se evite o uso de seleção por concurso interno, tendo em vista o espírito de competição predatória que pode despertar nos funcionários. Outro ponto indesejado, que surge com o concurso interno, é o risco de “se sair bem” quem não apresenta o melhor desempenho e potencial, retirando a oportunidade do mais indicado para certa posição.

Como subprodutos indesejáveis, há a fofoca e os boatos sobre a transparência da seleção e, um efeito ainda mais danoso, retirar um profissional de um cargo sem que haja substituto pronto para sucedê-lo. Devido a tantos motivos que pesam contra os concursos internos, o planejamento de pessoal é o mais indicado. Com o planejamento de pessoal há uma preparação prévia dos candidatos aos cargos futuros. Já a análise de cargos, possibilita que os candidatos tenham prévio conhecimento das exigências do cargo que pretendem alcançar.

Sobre a relação entre recrutamento interno e externo, vale observar os apontamentos de Pontes (2010, p.108):

Verificando todas as vantagens expostas, podemos argumentar que é mais interessante para a organização o recrutamento interno do que o externo. [...] Não estamos querendo dizer com isso que a empresa não deve contratar nunca um profissional externo. O que efetivamente não pode acontecer é uma situação de contratação externa superior ao recrutamento interno em postos elevados da organização. Talvez o ideal fosse que o preenchimento das vagas desses postos não excedesse a 10% com pessoal externo.

Conforme o autor, devemos ter cautela ao escolhermos o tipo de recrutamento externo. Contudo, essa forma de recrutamento é muito comum e necessária. Portanto, passaremos a ela, a seguir.

Recrutamento Externo

As fontes de captação externas referem-se a locais ou a entidades que congregam ou formam pessoas com as qualificações que a empresa necessita. A gestão das fontes de captação podem ser algo estratégico para a empresa, essa descoberta, geralmente, dá-se quando um problema já está instalado. Algumas empresas antecipam-se aos problemas, subsidiando a criação de centros educacionais na comunidade ou patrocinando trabalhos de pesquisas e teses (DUTRA, 2002).

Dutra (2002) esclarece algumas formas de recrutamento, como por meio de indicações. Essa forma é bastante utilizada e, inclusive, há criação de programa de incentivos para que os funcionários indiquem pessoas conhecidas para vagas em aberto. É uma forma econômica e rápida. Pontes (2010) destaca um aspecto negativo do recrutamento feito a partir da indicação por funcionários, como a apresentação de familiares, o que pode ser contrário à política da empresa. O ideal seria que a gestão de pessoas estimulasse sempre a indicação de pessoas, mesmo na ausência de vaga, porque, assim, evita-se a ansiedade do funcionário sobre o resultado do processo seletivo de alguém que indicou.

O contato com agentes específicos de captação deve ser feito junto a programas do governo para questões de emprego ou organizações da sociedade civil, sem fins lucrativos. Há, ainda, o contato com empresas contratadas para captar pessoal no mercado de trabalho.

Encontramos, em Pontes (2010), outras fontes para captação, como a apresentação espontânea. Nesse caso, a pessoa entra em contato com a empresa, por iniciativa própria, na ausência de vaga aberta. Ao receber o currículo, caso haja tempo disponível, alguém da equipe de recrutamento e de seleção pode fazer uma breve entrevista, questionando a(s) área(s) de interesse e a(s) experiência(s) anterior(es). Costuma-se fazer anotações breves, no próprio currículo, e o seu armazenamento.

O intercâmbio de currículos entre empresas da mesma região geográfica é uma fonte que exige honestidade entre as empresas que recrutam a partir desse recurso e, além disso, é importante que tenham o cuidado de não compartilhar currículos e fichas de inscrição eletrônica de candidatos que solicitaram confidencialidade (PONTES, 2010).

Os anúncios em jornais são muito utilizados em organizações, mas requerem que se avalie bem o público-alvo. É fundamental, ao recrutamento, observar:

• Em que jornal será divulgado (que público ele atende).
• Se o anúncio será do tipo aberto (em que há identificação da empresa contratante) ou fechado (em que não há a identificação da empresa contratante).
• Título do cargo, descrição breve e requisitos básicos.
• Condições oferecidas pela empresa.
  

Os classificados em revista seguem a mesma lógica que dos classificados em jornais. O que os diferencia é que nas revistas eles são mais utilizados para vagas técnicas, cujos leitores são os profissionais especialistas desejados. É preciso planejá-los com antecedência maior do que ao anunciá-los em jornal, pois o prazo exigido pelas revistas, antes da publicação, é maior. Pontes (2010, p. 121, grifos nosso) expõe uma importante particularidade a respeito dos anúncios em outras mídias, como televisão, rádio e folhetos, pois “ os resultados não justificam as despesas ”. Isso porque os custos com divulgação em rádio e televisão são muito altos e, como atingem a um público muito diversificado, acabam não resultando em visibilidade para o público-alvo ou atingem uma proporção muito pequena apesar do altíssimo custo.

O recrutamento em escolas é excelente para organizações que preferem treinar jovens funcionários para vagas de estagiários, administrativos, técnica e, até mesmo, média gerência. A utilização dessa fonte requer o contato com o setor responsável da escola e a fixação de cartazes. O contato com professores para indicação de alunos também é viável e bem aceito (PONTES, 2010).

Sobre as várias possibilidades de utilização da internet, Pontes (2010, p. 122) esclarece-nos:

Existem várias possibilidades na utilização da internet. Uma delas é a de manter aberto o processo de inscrição independentemente da existência de vagas. Tal modalidade funciona da mesma forma que a apresentação espontânea, sendo que o processo é eletrônico. Esta é a melhor forma, porquanto a empresa receberá constantemente ofertas de candidatos, e dessa forma manterá atualizado seu cadastro de recrutamento. Outra modalidade é anunciar no site as vagas abertas, restringindo o cadastramento de pessoas que não preencham o perfil desejado. Há, ainda, a modalidade que consiste em integrar a internet a outra mídia, por exemplo, o jornal, com a indicação de que o cadastramento deve ser efetuado pela internet. Assim, a internet substitui o envio de currículo ou do perfil pelo correio, o que permite maior rapidez no processo.

O uso da internet mantém a empresa sempre pronta para o recrutamento, pois, por meio dessa ferramenta, o candidato pode enviar seu currículo a qualquer momento. Quando há o surgimento de uma vaga, o anúncio no site é também um bom modo de captar pessoas que são do interesse da empresa naquele instante.

Outra fonte de captação são as feiras de empregos. A feira de empregos é um evento único e que exige muita organização. Uma empresa pode organizar a feira ou comprar um standart , caso seja organizado por outra empresa. Com isso, obtêm-se currículos de candidatos interessados em fazer parte do quadro da empresa. Similar a participação em feiras de empregos, tem-se o recrutamento em congressos e convenções, em que a organização envia seus representantes para contatarem participantes e expositores, com o intuito de checar a possibilidade de recrutar esse pessoal mais especializado. A tradicional placa na portaria da empresa é muito simples e bem utilizada quando a necessidade é de pessoal do nível operacional (PONTES, 2010).

As vantagens do recrutamento externo são apresentadas por Pontes (2010), que observa que o maior benefício é a renovação de ideias. Pode ser um modo de contornar a inexperiência de pessoal de dentro da organização para certo cargo. Ainda para o autor, o recrutamento externo pode ser a melhor opção quando a organização inicia nova área. Sobre a atuação do recrutamento cabem alguns alertas:

Todas as fontes de recrutamento apresentam vantagens e limitações, cabendo ao recrutador escolher adequadamente aquelas mais aplicáveis à vaga que terá de preencher. A escolha de uma das fontes muitas vezes está sujeita ao tempo de que o recrutador dispõe para identificar profissionais e aos resultados obtidos, anteriormente, pelo uso de outras fontes. O erro comum é utilizar uma única fonte de recrutamento sempre, ou usar uma única para o preenchimento de determinada vaga. Cabe ao recrutador usar a criatividade para fazer seu trabalho com sucesso. Vale a pena lembrar que o sucesso da seleção reside na eficácia do recrutamento e que, portanto, só é possível uma boa seleção caso o recrutamento tenha conseguido bons candidatos (PONTES, 2010, p. 127).

As palavras de Pontes (2010) ressaltam que, além das técnicas e métricas usadas no recrutamento, sempre haverá a necessidade de olhar crítico e criatividade por parte das pessoas que conduzem o processo.

O recrutamento e a seleção partem do modo como a empresa estrutura-se. As empresas podem utilizar uma estrutura administrativa baseada em cargos bem definidos ou em competências. Veremos, primeiro, como recrutar e selecionar em organizações que lidam com descrição de cargos.

Lacombe (2004) define cargo como um conjunto de atribuições de natureza e requisitos semelhantes e que tem responsabilidades específicas. Já Araújo (2006), defende que o estudo de cargos e salários permite a administração do pessoal da organização na contratação e retenção de talentos.

Vejamos, nos tópicos a seguir, mais detalhadamente, as definições dos termos que encontraremos na análise de cargos, conforme Pontes (2010):

• Tarefa: é a atividade executada por um indivíduo que ocupa determinado cargo.
• Função: é o conjunto de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização.
• Cargo: é o agregado de funções muito parecidas quanto à natureza das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes.
• Análise de cargo: é o estudo que se faz para coligir informações sobre as tarefas componentes do cargo e exigências aos seus ocupantes.

Para entender um cargo, o recrutador precisa descrever os requisitos necessários, as responsabilidades e o esforço da pessoa que irá ocupá-lo. Araújo (2006) expõe quatro áreas a serem descritas, que são:

• Área Mental: nela estão os conhecimentos teóricos e práticos necessários para a execução da função. Nessa área ficam as experiências vivenciadas, a iniciativa e a capacidade de realizar tarefas mais complexas.
• Área de Responsabilidade: são as exigências impostas à pessoa devido ao seu cargo.
• Área Física: identifica os esforços necessários devido a posição assumida mediante o cargo. Trata-se de concentração mental e visual, habilidades e destrezas.
• Área de condições de trabalho: determina o ambiente em que serão desenvolvidas as atividades e os riscos inerentes a uma posição.

Com isso, o autor alerta que para o processo de recrutamento e de seleção é vital identificar, no candidato, a sua habilidade motora. Sobre esse assunto, temos que:

Nos procedimentos de recrutamento e seleção será possível, por intermédio de testes psicológicos ou dramatização de simulação de situações (role-play), constatar inadequações das pessoas que estão em busca de admissão (ARAÚJO, 2006, p. 63).

A pessoa responsável pelo recrutamento e seleção deve estar atenta à descrição de cargos e salários das empresas, porém precisa observar as funções que serão exigidas do profissional, porque é possível que o título do cargo e a sua descrição não estejam atualizados ou a descrição não seja coerente com o que está sendo solicitado, nem com o que a organização precisa.

Para alinhar o que será procurado e o que o setor realmente deseja, é indicado que o profissional do recrutamento e da seleção conheça o setor, pessoalmente, entreviste o líder imediato e os colegas de trabalho. Assim, com conhecimento da realidade local, pode-se obter um recrutamento e a consequente seleção de pessoal bem-sucedida.

Araújo (2006) salienta que, em geral, os gerentes estão bem familiarizados com as habilidades, exigências físicas e outros fatores relacionados a um cargo em seus respectivos departamentos.

Algumas empresas adotam um sistema de gestão por competências, outras ainda fazem uso da descrição de cargos e salários juntamente com as competências individuais desejadas. Pontes (2010, p. 59) trata desse meio de analisar os cargos por meio da descrição de competências. Para o autor, as “competências definem comportamentos das pessoas para atender as necessidades corporativas”. As competências podem ter caráter corporativo, que corresponde aos comportamentos individuais esperados para o atendimento estratégico. Em cada organização há competências específicas porque há necessidades específicas.

Ao relatar as descrições e especificações de um cargo, identificam-se as competências requeridas, isto é, os conhecimentos, as habilidades, as aptidões e outros fatores, conhecidos, em inglês, pela sigla “CHA”. Ainda com relação aos procedimentos de recrutamento e seleção, Araújo (2006, p. 208) explica que:

Identificando as competências por meio da análise de cargos, os gerentes podem, então, usar métodos de seleção como entrevistas, referências, testes psicológicos e outros para medir os CHA dos candidatos em relação às competências exigidas para o cargo e as necessidades da organização.

É necessário comparar as competências desejadas pela empresa com as ofertadas pelos candidatos. Em caso de mudanças na estratégia da organização ou implementação de novos procedimentos e tecnologias, pode haver a necessidade de agregar novas competências, por meio da absorção de profissionais que as tenham, caso não seja possível desenvolvê-las, a tempo, no recurso humano já presente.

Araújo (2006, p. 208) aponta outro fator importante para a descrição minuciosa das competências de um cargo:

As pesquisas demonstraram que a especialização completa e não ambígua das competências exigidas (via análise de cargo) reduz a influência de estereótipos raciais e de sexo e ajuda o entrevistador a diferenciar entre candidatos qualificados e não qualificados. As pesquisas também demonstram que os candidatos cujos conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) e outros fatores correspondem bem ao trabalho para o qual foram contratados apresentam melhor desempenho e ficam mais satisfeitos.

É relevante destacar sobre a literatura científica da área, a relação entre a descrição de competências de um cargo, o provimento de maior diversidade para as organizações e a melhora no desempenho. Tais dados de pesquisa corroboram a importância do recrutamento e da seleção para o bom desempenho das pessoas e, consequentemente, para melhor desempenho organizacional.

O recrutamento e a seleção ocorrem a partir do planejamento, isto é, do reconhecimento das necessidades de contratação, a curto e médio prazo. Pontes (2009) avalia que a maior vantagem do planejamento de pessoal é possibilitar à empresa agir antes que a necessidade seja urgente, permitindo agir com cautela e previsibilidade. O mesmo autor destaca as consequências da falta de planejamento de pessoal, como promover um candidato interno para um novo cargo sem o desenvolvimento requerido, algo que poderá levar ao mau desempenho.

Uma ação necessária ao planejamento de pessoal é a previsão de vagas. Embora seja algo difícil, pode ser feita com a ação em conjunto entre o setor de gestão de pessoas e os gerentes, com base nos planos da empresa, nos fatos externos e na rotação de pessoal. Os planos organizacionais que impactam, aumentando ou diminuindo a necessidade de pessoal, são:

• previsão de vendas;
• reorganizações internas; e
• planos orçamentários das unidades.

Como fatores externos, tem-se o cenário econômico e as mudanças legais. A rotação de pessoal é estimada levantando dados, como número de aposentadorias próximas, estimativa de promoções e transferências. Pontes (2010, p. 73) relata outras metodologias para a elaboração de previsões de pessoal:

a metodologia concernente às previsões baseadas em fatos passados, denominada extrapolação, ou que diz respeito à combinação do crescimento da organização com índices (aumento de 10 milhões nas vendas necessita de 5 operadores a mais), chamada de indexação, entre outras.

O planejamento está sujeito a mudanças devido a fatores internos e externos à organização, contudo ele é extremamente necessário. Para uma boa previsão de pessoal, deve ser feita a análise da oferta interna de recursos humanos, o que nos leva à confecção de um plano de sucessão. Para isso, será preciso levantar as previsões de vagas, as avaliações de desempenho etc.

A análise da oferta interna faz um levantamento da quantidade de tempo até a aposentadoria do ocupante de um cargo, avalia a possibilidade de promoção do sucessor imediato, prevê as vagas que ficarão em aberto, no caso de aposentadoria, e a necessidade de criação de novos cargos na organização (PONTES, 2010).

Existe, ainda, a avaliação potencial dos atuais colaboradores, que se destina a determinar a capacitação profissional do indivíduo, sua vivência profissional, conhecimentos e habilidades. Com a avaliação potencial, podemos definir se um profissional está preparado para uma promoção ou se suas características e desempenho limitam-no ao cargo atual. Veja, no quadro a seguir, alguns fatores que devem ser observados ao investigar o potencial de funcionários.

A avaliação do potencial termina com a indicação dos seguintes critérios:

a) limitado a sua posição atual;

b) limitado a seu nível hierárquico, pode-se mover, lateralmente;

c) apresenta capacidade para maiores responsabilidades em dois anos;

d) apresenta capacidade para assumir maiores responsabilidades, imediatamente.

Cabe falarmos, também, da avaliação de desempenho, pois seus resultados, junto à avaliação de potencial, expressam informações importantes para manter um profissional em seu cargo atual ou promovê-lo. A avaliação de desempenho indicará se o profissional enquadra-se como:

a) desempenho excepcional, excedendo os resultados esperados;

b) desempenho muito bom, atendendo os resultados esperados;

c) desempenho bom, atingindo alguns objetivos, mas não outros;

d) desempenho insatisfatório, não atendendo aos objetivos propostos.

Diante disso, um talento será identificado quando atingir alto desempenho e alto potencial.

Cabe destacar, ainda, que o plano de sucessão mostra a imagem da empresa em um futuro próximo. Sua função é identificar os candidatos prováveis para as futuras vagas. Pontes (2010) sugere quatro indicadores como critério para identificar potenciais substitutos, em casos de vaga devido aposentadoria ou promoção. Os indicadores são:

• S - situação segura, há dois candidatos com bom desempenho e bom potencial, que podem ser promovidos, imediatamente.
• A - situação aparentemente segura, com dois candidatos ou somente um com bom desempenho e bom potencial. Um deles pode ser promovido, imediatamente, e o outro em dois anos.
• T - situação que pode se transformar em problema, com dois candidatos com bom desempenho ou apenas um com bom desempenho e com potencial, mas ambos podem ser promovidos apenas dentro de dois anos.
• P - situação problema, em que não há candidato que possa ser promovido dentro de dois anos, por problemas de desempenho/potencial.

Quanto ao processo sucessório, Dutra (2002, p. 151) explica que:

Nas empresas modernas, as arquiteturas organizacionais e as estruturas decorrentes estarão sendo modificadas cada vez com maior velocidade. É impossível prever quais serão exatamente as necessidades da empresa em seu futuro, mas é possível saber com certeza que ela necessitará de pessoas que lidam com níveis crescentes de complexidade. Portanto, ao prepararmos pessoas para lidar com níveis crescentes de complexidade, estaremos preparando pessoas para o futuro da empresa e para o futuro do mercado de trabalho.

Conforme observado, o planejamento de pessoal exige que haja previsão de vagas dentro da organização, considerando situação externa e interna, como cenário econômico, mudanças de direitos trabalhistas, previsões de pedidos de aposentadorias, promoções e transferências, dentre outros. A avaliação de potencial dos colaboradores e de desempenhos mostra um quadro favorável, ou não, em caso de vacância de cargo de chefia. A existência de talentos em bom número é um indicativo para mostrar se o recrutamento e a seleção, juntamente com outras subáreas da gestão de pessoas, estão realizando um bom trabalho.

Rotatividade

A dinâmica presente nas empresas pode originar vagas de emprego por vários motivos, como: (a) demissões; (b) pedidos de demissão; (c) mortes; (d) aposentadorias; (e) promoções; (f) transferências etc. A entrada e saída de pessoas de uma organização é chamada de rotação de pessoal, rotatividade, flutuação ou turn over. A baixa rotatividade é algo desejável, porém se ela aumenta, começa a haver perdas financeiras, que podem ser facilmente mensuráveis ou mais difíceis de mensurar (por exemplo, custo com treinamento, integração de pessoal e motivação geral). A influência em custos intangíveis pode ser muito nociva, com impacto na perda de conhecimento, na quebra de fluxo de trabalho e na quebra de vínculo com fornecedores e clientes. Pontes (2010, p. 31) atesta que

as demissões em massa provocadas por iniciativa da empresa constantemente causam insegurança naqueles que ficam e, quando provocadas pelos funcionários, geram uma espécie de obrigação de procura de novo emprego pelos que ficam, para provarem a si próprios e aos colegas a não incompetência.

Pontes (2010) define que um bom índice de rotatividade seria próximo ou menor do que 10% ao ano. Esse número revela um índice de rotatividade menor do que 1% ao mês. É preciso considerar, porém, que setores, como o agrícola e a construção civil, apresentam caracteristicamente índice de rotatividade muito maior. Embora altos índices de rotatividade possam ser reflexos da situação do mercado de trabalho, cabe às empresas “o acompanhamento dos índices de rotatividade, visto que os resultados, quando altos, alertam para eventuais problemas organizacionais, que poderão ser diagnosticado por meio de pesquisas de clima organizacional” (PONTES, 2010, p. 32). Se há índice alto de rotatividade, a organização precisa adequar-se para que os bons resultados de seleção de pessoas não se percam.

Intenção de Rotatividade

A intenção de rotatividade é descrita por Siqueira et al. (2014, p 209), como “um fenômeno de natureza psicológica que se refere à probabilidade estimada (subjetiva) pelos indivíduos de que eles estarão deixando a organização em algum momento próximo”. Do mesmo modo, é importante contratar e integrar profissionais talentosos e é preciso retê-los na organização.

A percepção dos valores e do clima organizacional impactam na intenção de rotatividade. Identificar a intenção de rotatividade auxilia na realização das ações preventivas, principalmente de funcionários significativos. A pressão e o controle excessivo da chefia são aspectos que influenciam no aumento do índice de intenção em deixar a empresa. Já os suportes afetivo, estrutural e operacional da chefia e da organização são aspectos que influenciam a diminuição do índice de intenção em deixar a empresa (PONTES, 2010).

Absenteísmo

Um dos aspectos que impactam na produtividade das empresas é o absenteísmo. Murcho e Jesus (2014, p.15) descrevem o absenteísmo laboral  como “um fenômeno transversal a todos os setores produtivos e grupos socioprofissionais, entre eles a área da saúde, constituindo um problema administrativo oneroso e complexo para as organizações”. O absenteísmo laboral é definido como a ausência profissional do emprego, ou seja, o período que os funcionários não comparecem ao serviço ou atrasam-se.

Existe um caráter multifatorial para o absenteísmo, contudo Murcho e Jesus (2014) apresentam as mais comuns:

• Condições de trabalho: estilo de liderança, ausência de estratégia de valorização de funcionários, falta de recursos humanos e ausência de integração do pessoal.
• Cultura organizacional: baixo apoio social no trabalho e falta de controle sobre o trabalho.
• Ambiente psicossocial desfavorável: insatisfação com o trabalho e com a condição socioeconômica pessoal.

É importante, para o recrutamento e a seleção, entender as consequências da contratação sem sucesso, uma vez que seu efeito pode estar no pedido de demissão de um funcionário recém-contratado ou no absenteísmo.